Wir leben in einer Zeit, die von viel Unsicherheit geprägt ist – technologisch, politisch, ökologisch.
Aber was, wenn nicht die Unsicherheit das Problem ist, sondern unser Umgang mit ihr?
Geert Hofstede hat schon in den 1970er-Jahren gezeigt, dass Kulturen sich darin unterscheiden, wie sie mit Ungewissheit umgehen. Wir hatten dies im vorherigen Blogpost aufgezeigt.
Deutschland liegt im oberen Drittel seiner Skala der sogenannten Unsicherheitsvermeidung (UAI)
- Wir planen lieber, als zu improvisieren.
- Wir bauen Regeln, bevor wir loslaufen.
- Wir wollen wissen, worauf wir uns einlassen – und möglichst verhindern, dass etwas schiefgeht.
Das hat unsere Wirtschaft und Gesellschaft im 20. Jahrhundert stark gemacht: Gründlichkeit, Qualität, Verlässlichkeit.
Aber es bremst uns auch. Denn in einer Welt, die sich schneller verändert, als man planen kann, wird Unsicherheitsvermeidung selbst zur Gefahr.
Definition nach Hofstede
Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance, UAI) bezeichnet den Grad, mit dem Mitglieder einer Kultur sich durch unklare, unvorhersehbare oder mehrdeutige Situationen bedroht fühlen – und wie stark sie durch Regeln, Normen, Strukturen oder Technologien versuchen, diese Unsicherheit zu reduzieren.
(vgl. Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010: Cultures and Organizations. Software of the Mind, 3rd ed., McGraw-Hill, S. 191 ff.)
Kurz gefasst:
UAI misst nicht, wie viel Risiko Menschen eingehen, sondern wie stark sie den Drang haben, Unsicherheit zu kontrollieren.
Wichtig zu verstehen:
„Unsicherheitsvermeidung“ ist keine psychologische Angstvariable, sondern ein kulturelles Muster, das kollektiv gelernt und weitergegeben wird.
Ein Land mit hohem UAI kann durchaus mutige Menschen haben – aber es prägt Systeme, die Risiken institutionell abfedern (z. B. Bürokratie, Zertifikate, Regeln).
| Land | Unsicherheits- vermeidung (UAI) | Einordnung |
|---|---|---|
| Singapur | 8 | sehr niedrig – hohe Offenheit, Pragmatismus, wenig Regelgläubigkeit |
| China | 30 | niedrig – anpassungsfähig, flexibel, gelassen im Umgang mit Wandel |
| Großbritannien | 35 | niedrig – tolerant gegenüber Ambiguität, pragmatisch |
| Indien | 40 | niedrig-mittel – situativ, adaptiv |
| USA | 46 | mittel-niedrig – experimentierfreudig, „Try and see“ |
| Kanada | 48 | mittel – pragmatisch, moderat regelorientiert |
| Deutschland | 65 | mittel-hoch – sicherheitsorientiert, planend, gründlich |
| Frankreich | 86 | hoch – stark regelorientiert, formal |
| Spanien | 86 | hoch – sicherheitsbedürftig, stabilitätsorientiert |
| Griechenland | 100 | sehr hoch – starkes Bedürfnis nach Ordnung und Kontrolle |
Stand der letzten konsolidierten Daten (Hofstede Insights, 2023)
Warum Deutsche die Sicherheit so lieben
Unsicherheitsvermeidung ist demnach kein deutscher Makel, sondern ein menschliches Grundbedürfnis. Sie entsteht dort, wo Menschen gelernt haben, dass Kontrolle Schutz bedeutet. Sie ist die kulturelle Übersetzung eines evolutionären Reflexes:
„Wenn ich weiß, was kommt, bin ich sicher.“
Das 20. Jahrhundert – mit seinen Kriegen, Krisen und Brüchen – hat in Deutschland ein besonders starkes Bedürfnis nach Ordnung hinterlassen. Und wir spüren es jeden Tag aufs Neue.
Wir haben Institutionen gebaut, die Stabilität garantieren: Gesetze, Normen, Verfahren. Diese Ordnung hat uns Wohlstand und Vertrauen gebracht.
Aber sie hat auch unsere Fähigkeit geschwächt, mit Nichtwissen produktiv umzugehen.
Was psychologische Sicherheit mit Gesellschaft zu tun hat
Amy Edmondson hat in ihren Studien über psychological safety gezeigt:
Teams lernen dann am meisten, wenn sie Fehler offen besprechen dürfen. Wenn niemand Angst hat, dafür bestraft zu werden, dass er etwas ausprobiert.
Organisationen, die Sicherheit durch Offenheit statt Kontrolle schaffen, sind innovativer, resilienter – und gesünder.
Dasselbe gilt für Gesellschaften.
Wenn Menschen Fehler sofort bestrafen, statt sie zu reflektieren, entsteht Vermeidungslernen statt Erkenntnis.
Wenn Schulen, Medien oder Politik den Anspruch vermitteln, dass alles planbar ist, verlernen wir, Widerspruch und Ambiguität auszuhalten.
Und wenn Verwaltungssysteme nur das zulassen, was sich rechtfertigen lässt, erstickt jede Experimentierfreude im Keim.
Eine Gesellschaft, die Fehler nicht aushält, verliert ihre Zukunftskompetenz.
Studien, die zeigen, dass es anders geht
- Dorothee Horvath (TU Darmstadt, 2022) zeigt, dass Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung seltener eine funktionierende Fehlerkultur entwickeln – und dadurch weniger innovationsfähig sind (PDF).
- Amy Edmondson (Harvard, 1999) belegt, dass Teams mit psychologischer Sicherheit häufiger Fehler melden, besser lernen und langfristig erfolgreicher sind (PDF).
- van Dyck et al. (2005) zeigen, dass eine Error Management Culture zu höherer Performance führt – weil Fehler als Lernsignale verstanden werden (PDF).
Diese Forschung deutet auf etwas Grundsätzliches hin:
Nicht Unsicherheit hemmt Fortschritt, sondern Angst vor der Unsicherheit.
Wie man kulturell lernen kann, mit Unsicherheit zu leben
Eine Gesellschaft wird nicht durch „mehr Mut“ weniger ängstlich, sondern durch mehr Erfahrung mit Unsicherheit.
Das lässt sich lernen – auf drei Ebenen:
1. Individuell: Vertrauen ins Ungewisse trainieren
Wir können lernen, kleine Risiken zu wagen:
- eine neue Idee teilen, bevor sie fertig ist.
- eine Entscheidung treffen, ohne alle Daten zu haben.
Das Prinzip des „Safe-to-fail“ aus der Systemtheorie gilt auch im Alltag: Erst durch kleine Unsicherheiten wird Selbstwirksamkeit spürbar.
2. Institutionell: Fehler sichtbar und wertvoll machen
Organisationen können Räume schaffen, in denen Fehler nicht vertuscht, sondern ausgewertet werden.
Nachbesprechungen, Reallabore, Lernschleifen – all das sind Formen, in denen Unsicherheit als Erkenntnisquelle genutzt wird.
Psychologische Sicherheit ist hier kein „Soft Skill“, sondern eine Bedingung für kollektive Intelligenz.
Dazu gab es eine interessante Geschichte in Malcolm Gladwells Buch “Outliers”
🛫 Fallbeispiel: Korean Air und die Kultur der Angst vor Fehlern
In den 1980er- und 1990er-Jahren galt Korean Air als eine der unsichersten Fluggesellschaften der Welt.
Nicht wegen technischer Mängel – sondern wegen ihrer Kommunikationskultur.
Untersuchungen zeigten, dass Co-Piloten und Flugingenieure zwar Fehler bemerkten, sie aber nicht offen ansprachen, wenn der Kapitän am Steuer saß. Man deutete Probleme höflich an, um Respekt zu wahren – doch die indirekte Sprache führte dazu, dass Warnungen nicht ernst genug genommen wurden.
Der Sozialpsychologe Geert Hofstede hätte gesagt: Korea hatte eine hohe Machtdistanz (Autorität wird selten infrage gestellt) und eine hohe Unsicherheitsvermeidung (Fehler bedeuten Gesichtsverlust). Diese Kombination war tödlich.
Erst als Korean Air das Crew Resource Management radikal veränderte – Kommunikation dehierarchisierte, Fehler enttabuisierte und sogar Englisch als Cockpit-Sprache einführte – verschwanden die Unfälle. Heute zählt die Airline zu den sichersten weltweit.
Diese Geschichte, bekannt geworden durch Malcolm Gladwell (Outliers, 2008), zeigt, dass Fehlerkultur kein „Soft Skill“ ist, sondern ein kultureller Sicherheitsfaktor. In Gesellschaften mit hoher Unsicherheitsvermeidung werden Fehler vertuscht, in lernfähigen Gesellschaften werden sie gemeinsam analysiert.
3. Gesellschaftlich: Das Narrativ verändern
Unsere Kultur liebt Geschichten des Gelingens. Doch wir brauchen dringend auch Geschichten des Scheiterns, des Neubeginns, der Unsicherheit als Übergangsphase.
- Nicht: „Es war riskant, aber wir haben’s trotzdem geschafft.“
- Sondern: „Wir wussten nicht, ob es klappt – und haben trotzdem angefangen.“
Eine Gesellschaft lernt nicht durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen.
Was das für Bildung und Weiterbildung bedeutet
Wenn wir als Gesellschaft lernen wollen, mit Unsicherheit umzugehen, dann beginnt das im Bildungssystem – und setzt sich in der Weiterbildung fort. Unsere Schulen und Hochschulen belohnen Richtigkeiten, nicht Hypothesen. Unsere Weiterbildungssysteme sichern ab, statt zu ermutigen. Sie zertifizieren, statt das selbstbestimmte Lernen zu fördern.
Aber Lernen im 21. Jahrhundert bedeutet:
- Fragen stellen, statt Antworten zu reproduzieren.
- Beobachten, statt bewerten.
- Kooperieren, statt konkurrieren.
Weiterbildung muss Räume für Unsicherheit schaffen – und sie als Lernmoment feiern.
Von der Fehlervermeidung zur Lernkultur
Deutschland ist eine Hochkultur der Präzision. Doch vielleicht brauchen wir jetzt eine Kultur des Versuchens. Nicht als Gegensatz, sondern als Ergänzung: Sorgfalt im Denken – und Leichtigkeit im Handeln.
Das Ziel ist nicht, Unsicherheit zu besiegen, sondern sie gesellschaftsfähig zu machen.
Eine Gesellschaft ist zukunftsfähig, wenn sie das Ungewisse nicht mehr fürchtet, sondern gestaltet.
Schlussgedanke
Unsicherheitsvermeidung ist kein Schicksal, sondern ein Muster – und Muster kann man umlernen.
Aber das geschieht nicht durch Appelle, sondern durch kollektive Erfahrung:
- durch Lernräume, in denen Scheitern dazugehört,
- durch Institutionen, die sich selbst infrage stellen dürfen,
- durch Menschen, die sich trauen, nicht alles zu wissen.
Denn genau dort, wo das Wissen endet, beginnt das Lernen.