Warum fällt es amerikanischen Unternehmen so leicht, Neues einfach auszuprobieren – während in Deutschland oft erst eine Projektgruppe gegründet wird, bevor jemand mutig wird?
Warum entstehen die großen Technologie-Sprünge im Silicon Valley – und hierzulande vor allem Verbesserungen des Bestehenden?
Die Antworten liegen tiefer als in Steuerpolitik oder Förderlogik.
Sie liegen in unserer kulturellen Software.
Die Mitteltechnologie-Falle – wenn Kultur zur Wachstumsbremse wird
Ein aktueller Focus-Artikel warnt mit Bezug auf die gerade vorgestellte “Wachstumsagenda” des Wirtschaftsministeriums: Deutschland stecke in einer Mitteltechnologie-Falle.
Wir investieren viel in Forschung, aber meist in Branchen, die wir bereits gut kennen – Automobil, Maschinenbau, Chemie.
Wir perfektionieren, wo andere neu denken.
Das ist kein Zufall, sondern Ausdruck unserer kulturellen DNA:
- Wir vermeiden Unsicherheit.
- Wir planen statt zu experimentieren.
- Wir vertrauen Systematik mehr als Intuition.
So entsteht eine Innovationskultur, die Hochtechnologien perfektioniert – aber selten neue hervorbringt.
Die Mitteltechnologie-Falle ist damit kein ökonomisches Problem. Sie ist ein kulturelles.
Hofstede und die kulturellen Codes der Innovation
Der niederländische Sozialpsychologe Geert Hofstede zeigte bereits in den 1970er-Jahren, wie nationale Kulturen unterschiedlich mit Unsicherheit, Macht und Individualität umgehen.
Diese Dimensionen prägen, wie Menschen arbeiten, lernen und Risiken bewerten.
- USA: geringe Unsicherheitsvermeidung, flache Hierarchien, hoher Individualismus. → Mut zum Risiko, Akzeptanz von Scheitern, Schnelligkeit vor Perfektion.
- Deutschland: hohe Unsicherheitsvermeidung, Regelorientierung, kollektive Abstimmung. → Planung, Gründlichkeit, Kontrolle – und damit Stabilität, aber auch Trägheit.
Die Folge: Die USA belohnen den Mut zum Unfertigen.
Deutschland belohnt die Sorgfalt des Vollendeten.
Beides hat seinen Wert – aber in disruptiven Zeiten kann Sicherheit schnell zur Innovationsbremse werden.
DARPA, SprinD und die institutionelle Dimension
Wie also damit umgehen? Gerne wird in diesem Kontext auf die US-amerikanische DARPA verwiesen – die Forschungsagentur, aus der Internet, GPS und autonome Systeme hervorgegangen sind.
Deutschland versucht seit 2019 mit der SprinD ein ähnliches Modell – doch die Ergebnisse bleiben bisher verhalten.
In meinem Beitrag DARPA: Wie eine US-Behörde unsere Welt veränderte und das Silicon Valley schuf habe ich beschrieben, wie DARPA seit den 1950er-Jahren als Labor für radikale Ideen funktioniert:
- mit autonomen Projektleiter:innen,
- kurzen Entscheidungswegen
- und einer Fehlerkultur, die Risiko als Normalfall begreift.
SprinD wurde bewusst nach diesem Vorbild gegründet – aber in einem anderen kulturellen Kontext.
Hierzulande trifft Innovationsfreiheit auf Haushaltsrecht, Risikoprüfung und politisches Controlling.
Nicht, weil die Menschen weniger kreativ wären – sondern weil unsere Institutionen unsere Kultur spiegeln.
Wir wollen Planung, Kontrolle, Nachvollziehbarkeit – und verlieren dabei oft den Takt der Zeit.
UEBERflow und die Lernkultur dahinter
Jetzt könnte man sagen: Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem.
Mit einem Appell à la Wachstumsagenda “Wir müssen lernen, Unsicherheit produktiv zu machen“, ist es daher nicht getan. Denn: Wie lernt man dies – in alten Strukturen?
In meiner Dissertation UEBERflow – Gestaltungsspielräume für globale Bildung (2012) habe ich diese kulturelle Dimension bereits im Kontext des Lernens untersucht.
Ich konnte zeigen: Flow-Erlebnisse – also Zustände von Fokus und Kreativität – entstehen unterschiedlich schnell, je nachdem, wie eine Kultur mit Unsicherheit umgeht.
In risikofreudigen Kulturen (wie den USA) tritt Flow früh auf – in sicherheitsorientierten Kulturen (wie Deutschland) erst, wenn Kontrolle herrscht.
Das gilt auch für Organisationen.
Wer Lernen absichert, verhindert Entdeckung.
Wer Wissen kontrolliert, verlangsamt Innovation.
Was das für unsere Weiterbildungskultur bedeutet
Unsere Weiterbildungslandschaft folgt demselben Muster:
Wir lieben Struktur, Zertifikate und Qualitätssicherung.
Aber genau das verhindert oft das, was wir brauchen:
eine Kultur des Erprobens, Irrtums und gemeinsamen Lernens.
Wenn Deutschland aus der Mitteltechnologie-Falle ausbrechen will,
muss es auch seine Weiterbildungskultur transformieren:
- weniger Belehrung, mehr Selbstorganisation,
- weniger Prüfung, mehr Reflexion,
- weniger Perfektion, mehr Mut zur Unsicherheit.
Denn Weiterbildung ist kein Reparaturbetrieb – sie ist das kulturelle Labor für Zukunftsfähigkeit.
Fazit: Kultur ist die neue Infrastruktur
Die Wachstumsagenda spricht von „Wettbewerbsfähigkeit“ und „Innovationskraft“.
Aber die eigentliche Herausforderung liegt tiefer:
im kulturellen Mindset, das unsere Institutionen, Unternehmen und Lernräume formt.
Vielleicht müssen wir gar nicht werden wie das Silicon Valley.
Vielleicht reicht es, wenn wir lernen, kulturell beweglicher zu werden – ohne unsere Tiefe, aber mit mehr Leichtigkeit.
Denn die Zukunft gehört nicht denen,
die alles richtig machen – sondern denen, die bereit sind, neu zu lernen.