Künstliche Intelligenz ist da – und alle sprechen über neue Skills.
Doch bevor Trainings und Schulungen starten, sollte klar sein, wohin sich ein Unternehmen entwickeln will. Solange unklar bleibt, wie sich Geschäftsmodell, Rollen und Prozesse verändern, lässt sich kaum sagen, welche Kompetenzen tatsächlich gebraucht werden.
Lernen braucht Richtung – und Strukturen, die Wandel ermöglichen. Ohne beides besteht die Gefahr, dass Weiterbildung gut gemeint bleibt, aber wenig verändert.
Kompetenzmodelle greifen zu kurz, wenn sie nicht gleichzeitig die Organisation, ihre Logik und ihr Geschäftsmodell in Frage stellen.
Ausgangspunkt
Künstliche Intelligenz (KI) verändert gerade alles – nur nicht überall gleichzeitig.
Während Technologien rasant voranschreiten, verharren viele Organisationen noch im alten Denken: in Strukturen, die Lernen begrenzen, in Weiterbildungen, die Tools erklären, aber nichts verändern.
Und gleichzeitig spüren viele: So geht es nicht weiter.
Dieser Beitrag lädt ein, neu zu denken – nicht mit fertigen Antworten, sondern mit offenen Fragen.
Für alle, die spüren: KI verändert nicht nur Werkzeuge, sondern Denkweisen, Strukturen und Erwartungen. Und wir sind mittendrin.
Fünf Thesen
These 1
Das Kompetenzdenken individualisiert ein systemisches Problem.
Die weitverbreiteten Aufrufe, Mitarbeitende müssten KI-Kompetenzen entwickeln, lenken davon ab, dass die eigentlichen Blockaden struktureller Natur sind.
- Es fehlen Räume zur Anwendung.
- Kein Zugang zu geeigneten Tools
- Silostrukturen, die Lernen verhindern.
- Führungskräfte, die Selbstverantwortung nicht zulassen.
KI-Kompetenz entsteht nicht im Kopf, sondern im System.
Wer nur das Individuum adressiert, lässt die Organisation unangetastet – und reproduziert das Problem.
These 2
Die Fixierung auf Schulungen verstellt den Blick für echte Transformation.
Vielerorts wird „KI lernen“ mit „Trainings durchführen“ gleichgesetzt, wobei der Fokus häufig auf Toolkenntnissen oder Prompt-Basics liegt.
Aber:
Was bringt ein Training, wenn das Gelernte weder benötigt noch umgesetzt werden kann?
Solange Organisationen KI als Zusatzaufgabe und nicht als Teil ihrer Betriebslogik verstehen, verpufft jede Schulung – egal, wie gut sie durchgeführt wird.
These 3
L&D wird zum Reparaturbetrieb – anstatt selbst Transformationstreiber zu sein.
Der Fokus auf Effizienzsteigerung durch KI in L&D (z. B. Content-Automatisierung, Übersetzungen) ist bequem, aber reaktiv.
Was fehlt, ist eine systemische Antwort: Wie verändert KI unser gesamtes Lernverständnis, unsere Formate, unsere Interaktionen?
L&D müsste das Lernökosystem neu denken – stattdessen optimiert es den Status quo.
Das ist keine Transformation, sondern Selbstberuhigung.
These 4
Organisationen brauchen kein Kompetenzmodell – sie brauchen ein neues Betriebssystem.
Die zentrale Frage ist nicht:
Was sollen Menschen lernen?
Sondern:
Wie muss eine Organisation gebaut sein, damit Menschen mit KI kooperativ, kreativ und selbstverantwortlich arbeiten können?
Das betrifft:
- Zeitmodelle
- Rollenbilder
- Entscheidungslogiken
- Technologiezugänge
- Produktentwicklungszyklen
Kurz: die Struktur der Organisation selbst.
These 5
Peer-Learning wird romantisiert – weil man die eigentliche Systemfrage nicht stellen will.
Peer-Learning-Formate (z. B. Working Out Loud, Promptathons) sind wertvoll – aber häufig bloß Symptome von Systemversagen.
Wenn Mitarbeitende sich ausschließlich gegenseitig helfen müssen, weil es keinen strukturierten Raum für Lernen gibt, ist das kein Beweis für Innovationskultur – sondern für deren Abwesenheit.
Peer-Learning muss eingebettet sein in eine Organisation, die Verlernen, Ausprobieren und kollektive Exploration zulässt.
Davon ist in vielen Unternehmen keine Rede.
Ein Praxisbeispiel aus der Juristerei
Wenn der Markt KI verlangt – nicht die Organisation.
„KI ist in der Juristerei vom Nice-to-have zum Must-have geworden.“
– Jeannette zu Fürstenberg, zitiert von Holger Schmidt auf LinkedIn
Ein Blick in andere Branchen zeigt: Die Dynamik, über die im Bildungsbereich noch diskutiert wird, ist anderswo bereits Realität.
Der Wirtschaftsjournalist Holger Schmidt verweist auf ein Interview der F.A.Z. mit Jeannette zu Fürstenberg, Europa-Chefin des Risikokapitalgebers General Catalyst.
Darin schildert sie, wie große Kanzleien von Mandant:innen zunehmend unter Druck gesetzt werden, KI nicht nur zu kennen, sondern systematisch einzusetzen.
Die Argumente sind klar:
- Effizienz durch Automatisierung von Standardaufgaben
- Kostentransparenz durch Paketlösungen statt Stundensätze
- Wettbewerbsvorteil durch Tempo, Qualität und Tech-Einsatz
Was das mit Bildung zu tun hat?
Auch Bildungsorganisationen werden sich bald rechtfertigen müssen:
- „Setzt ihr KI ein?“
- „Was übernimmt bei euch die Maschine?“
- „Wofür zahle ich eigentlich noch den vollen Preis?
Die juristische Branche galt lange als letzte Bastion analoger Arbeit – und ist nun durch Kundendruck gezwungen, ihre Organisationslogik, Geschäftsmodelle und Angebotsstruktur zu verändern.
Das Gleiche wird auch im Bildungsbereich passieren – nicht, weil der Sektor es will, sondern weil die Nachfrage es fordert.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Webinar-Anbieter berichtete, dass ein Unternehmenskunde nicht nachvollziehen konnte, warum er ein Didaktik-ExpertInnenhonorar zahlen sollte – mit der Begründung, das könne doch inzwischen die KI übernehmen.
Solche Aussagen zeigen: Es geht längst nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie – und um die Frage, welche Bildungsleistungen künftig noch als wertvoll gelten.
Fazit
KI verändert nicht nur, was wir lernen – sondern auch, wie Organisationen mit Lernen umgehen. Viele Debatten kreisen um Skills und das „Befähigen“ von Mitarbeitenden. Wichtig – aber nicht genug.
Denn in Zeitenwenden reicht die Mikroebene nicht aus. Es braucht auch den Blick aufs System: auf Strukturen, Rollen, Entscheidungen – und auf das, was Organisationen wirklich handlungsfähig macht.
Weiterbildung ist mehr als Wissensvermittlung. Sie ist Teil der Überlebensstrategie von Unternehmen im KI-Zeitalter.
Vielleicht ist genau jetzt der Moment, das Betriebssystem des Lernens neu zu denken – nicht nur didaktisch, sondern auch organisatorisch.
Für Organisationen, die nicht nur auf Wandel reagieren wollen – sondern ihn selbst gestalten.
Was meint Ihr?
Wo steht Eure Organisation – auf der Mikro- oder schon auf der Makroebene des Lernens?
Wir sind gespannt auf Eure Perspektiven.
Transparenz-Hinweis: Dieser Beitrag wurde mit KI-Unterstützung erstellt.
Die Idee, die Richtung und die Haltung kamen von FROLLEINFLOW.
Die Maschine hat beim Schreiben geholfen, ohne eigenes Bewusstsein,
aber mit Impulsen, die weiterbringen, wenn das Ziel klar ist.